poradnik-hotelarza

Kultura organizacyjna sposobem na zahamowanie rotacji pracowników

Kultura organizacyjna sposobem na zahamowanie rotacji pracowników

Branża hotelarska od dawna zmaga się z niedoborem wykwalifikowanej kadry operacyjnej, a co za tym idzie lwia część uczestników rynku, zmuszona jest mierzyć się z wysokim wskaźnikiem rotacji. Trudno jest pozyskać i utrzymać w organizacji pracowników działów kuchni, służby pięter, kelnerów i recepcjonistów.

Ostatnie 2 lata nie tylko mocno poturbowały hotelarzy finansowo, ale też wystawiły na próbę morale pracowników. Wielu przez długi czas zmagało się z poczuciem zagrożenia dla swojego zdrowia, które niosła za sobą praca stacjonarna w trakcie pandemii i doświadczyło przeciążenia pracą będącego konsekwencją redukcji w swoich działach. Niejednokrotnie obawie o własne bezpieczeństwo towarzyszyła utrata pewności zatrudnienia. Dodatkowym, demotywującym czynnikiem był stres i napięcie towarzyszące pracy z “trudnym gościem”, który dawał o sobie znać w 2021 roku.

Kumulacja niekorzystnych czynników, ciężkich do samodzielnego przepracowania emocji i wyzwań ponad siły sprawiła, że część pracowników podjęła decyzję o tym, aby wybierając dla siebie inną drogę zawodową, bezpowrotnie porzucić pracę w hotelach. Pytając swoich pracowników, co doceniają i co motywuje ich do pracy, oprócz warunków finansowych i stabilności zatrudnienia, wskazali  jednogłośnie, że kluczowym czynnikiem jest dziś dobra atmosfera pracy i kultura organizacji.

Od razu pojawia się pytanie jak ją stworzyć i utrzymać w momencie, gdy ludzie są zmęczeni, a płynność finansowa stoi pod znakiem zapytania? Obawiam się, że niestety w takiej sytuacji, w wielu przypadkach może być już za późno, gdyż budowanie kultury organizacji, to wieloletnia i metodyczna praca. Nie można jej wymyślić i wprowadzić ot tak, z dnia na dzień, a narzuconą, w praktyce trudno jest utrzymać na dłużej w nawet najbardziej entuzjastycznym zespole.

W Kraków Airport Hotel potrzeba stworzenia przyjaznego środowiska pracy, w którym funkcjonowałby spójny zbiór współdzielonych przez wszystkich wartości, będący warunkiem sine qua non rzeczywistej, a nie tylko fasadowej kultury organizacyjnej, została dostrzeżona w 2016 roku i jednocześnie zostały podjęte kroki, aby świadomie skonstruowany kontrakt psychologiczny mógł dojść do skutku.

Kultura organizacyjna definiowana jest jako zbiór norm społecznych, zachowań, systemów wartości oraz właściwy klimat organizacyjny. Odnosi się do poglądów, przekonań, oczekiwań i norm, które trwale spajają ze sobą pracowników w przedsiębiorstwie.

Jej stworzenie niesie ze sobą szereg korzyści, wśród których na czoło wysuwają się integracja pracowników wokół wspólnego celu i budowanie poczucia sensu. Spoiwem są jasna misja i spójna wizja wypływające z rzeczywistych przekonań, a nie tylko zapisanych w strategii obietnic i oczekiwań jej  architektów. Dodatkowo pomaga w wypracowaniu dobrych praktyk wspólnej komunikacji, co obniża częstotliwość występowania konfliktów, których źródłem są stres i nagromadzenie negatywnych emocji.

Jak w praktyce wyglądały narodziny kultury naszej organizacji?

Pierwszym etapem pracy nad nią było wypracowanie i zdefiniowanie katalogu wartości, które w odczuciu wszystkich były równie istotne. Przy wsparciu profesjonalnego trenera, podczas pracy warsztatowej Zespół wskazał postawy i zachowania, które wyróżniają organizację. Te, z którymi każdy się utożsamiał, czyli rzetelność, uczciwość i przedsiębiorczość, złączyły ogniwa łańcucha DNA naszej firmy i stały się nie tylko deklaracją sposobu działania całej organizacji, ale też drogowskazem, dla każdego, kto tylko zapragnie do niej dołączyć w przyszłości.

Połączenie wartości z misją organizacyjną, jaką jest ciągły rozwój oraz troska o równoważenie interesów właścicieli, gości i pracowników, będących równoprawnymi interesariuszami, stało się zaczynem dalszej metodycznej pracy, której kolejnym i najtrudniejszym etapem było przełożenie złożonych sobie obietnic na realne działania.

Kluczowe dla powodzenia pracy w tak określonej kulturze było skompletowanie odpowiedniej i świadomej swojej roli kadry, zarówno kierowniczej, jak i operacyjnej. Wiedzieliśmy przy tym, że koncepcja odniesie sukces wtedy, kiedy będziemy pracować wyłącznie z ludźmi obdarzonymi tożsamymi z naszym systemami wartości.

Jak nietrudno się domyśleć, kluczowe znaczenie ma zatem sam proces rekrutacji, który w obecnej rzeczywistości, mając na uwadze deficyt kandydatów do pracy w hotelarstwie, jest niemałym wyzwaniem, zwłaszcza gdy pokusę stanowi możliwość zatrudnienia osoby, która swoją  pracą przyczyni się do zachowania operacyjności, choć w praktyce może zupełnie nie pasować do oczekiwanego wzorca.

Taki wybór niesie za sobą ryzyko nie tylko spowolnienia prac, ale wręcz zniszczenia długo i starannie budowanej kultury organizacyjnej. Osoba, której postawa narusza przyjęte zasady skutecznie demotywuje zespół, a poprzez swoją toksyczną postawę, jest wręcz w stanie doprowadzić do jego trwałego rozpadu. W tej sytuacji organizacja zamiast koncentrować się na zatrudnieniu jednego pracownika, w krótkim czasie staje przed wyzwaniem odtworzenia części lub zbudowania całego składu od podstaw.

Podobnie jest z pracownikami, którzy co prawda rzetelnie wykonują swoje służbowe obowiązki, ale z czasem pojawiają się u nich w mniejszym lub większym natężeniu postawy toksyczne, które negatywnie wpływają na motywację współpracowników. Niełatwo podjąć wtedy świadomą decyzję o zwolnieniu takiej osoby, ponieważ trudno jest znaleźć zastępstwo na podobnym poziomie kompetencyjnym, bez obawy o kosztowną utratę produktywności. Z doświadczenia wiem, że warto jest jednak podjąć taką decyzję, pomimo perspektywy przejściowych przeszkód operacyjnych, zwłaszcza jeśli ma się na względzie utrzymanie „zdrowej” organizacji w dłuższej perspektywie czasu.

Narzędziem wdrażania kultury organizacyjnej, o którego sprawne działanie powinno zadbać się od samego początku, jest otwarta komunikacja. W przypadku pracowników Kraków Airport Hotel była ona obszarem pozostawiającym przestrzeń do wprowadzenia usprawnień prowadzących do jego poprawy. Wdrożone zostały szkolenia, a kadra złożona menedżerów  i specjalistów, wzięła udział w warsztatach mających na celu określenie indywidualnych profili Insights Discovery™, które bezpośrednio przełożyły się na  wyraźną poprawę jakości stylu naszej komunikacji, będącej efektem pogłębienia wiedzy zespołu na temat cech własnej osobowości, indywidualnego stylu działania i jego znaczenia w procesie budowania relacji ze współpracownikami.

Miejsce, to kolejny spośród czynników wymienianych w katalogu istotnych czynników kształtujących kulturę organizacyjną. Czysty, pozbawiony barier, bezpieczny i przyjazny budynek wpływa na jakość i poziom zadowolenia z pracy. Pracownicy coraz większą uwagę przykładają do estetyki otoczenia. W hotelach częstym problemem są ciasne i ciemne powierzchnie biurowe, które nie sprzyjają skupionej i efektywnej pracy. Choć niestety nie wszędzie i nie zawsze możliwe jest przearanżowanie lub remont, warto zwrócić uwagę, na to, aby tam gdzie to możliwe pomieszczenia takie jak biura, szatnie, czy pracownicza kantyna, były zadbane, czyste  i przyjazne. Odważę się wręcz podkreślić, że dbałość o miejsce pracy jest wręcz wyrazem szacunku pracodawcy do swojego zespołu.

Świadomy proces budowanie kultury organizacyjnej według przedstawionego modelu zajął w Kraków Airport Hotel około trzech lat. W tym czasie udało nam się wypracować z zespołem poziom świadomości systemu wartości i wizji przedsiębiorstwa, który możemy dziś określić mianem dojrzałego. Rzecz jasna jest to proces ciągły, który zwłaszcza w świecie definiowanym przez pojęcia zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności, wymaga od nas niezachwianej konsekwencji w utrwalaniu postaw, na których tak mocno nam zależy.

Wypracowana kultura organizacyjna przyniosła już firmie korzyści, przede wszystkim w postaci zadowolonego, zmotywowanego i zaangażowanego w pracę zespołu. Pomimo poszerzającego się rynku i wciąż pojawiających się na mapie Krakowa nowych, atrakcyjnych obiektów hotelowych, naszej pozamiejskiej lokalizacji, pracownicy rotują w zdecydowanie mniejszym stopniu, niż miało to miejsce wcześniej. Znacznie łatwiej jest nam też dotrzeć do nowych osób chcących spróbować swoich sił w zawodzie. Nasz hotel nigdy nie stanął przed problemem utraty sprawności operacyjnej poprzez np. brak posprzątanych pokoi, co jak wiemy było i wciąż jest bolączką wielu obiektów.

Cyklicznie przeprowadzane badania satysfakcji pracowników naszej firmy, wyraźnie wskazują, że praca, czas i zaangażowanie w tworzenie i utrzymanie kultury organizacyjnej przyniosła oczekiwane efekty. W jednym z ostatnich badań ankietowych, przy frekwencji 74%, wszyscy respondenci zadeklarowali chęć polecenia pracy w Kraków Airport Hotel swoim znajomym. Co więcej, aż 61% ankietowanych planuje związać swoją drogę zawodową z naszym hotelem przez najbliższych 5 lat lub dłużej.

Analizując poniższy wykres aż 96% spośród osób należących do obecnej załogi chciałoby pracować w Kraków Airport Hotel powyżej 1 roku, co nie tylko pozwala nam prognozować bezpieczeństwo operacyjne dla hotelu na najbliższe miesiące i lata, ale też realnie obniżyć koszty działalności poprzez eliminację nakładów związanych z rotacją pracowniczą.

Wskaźniki te z każdą przeprowadzoną ankietą satysfakcji wzrastaj i od pół roku utrzymują się na wysokim poziomie. Warto podkreślić, że nie było tak u nas zawsze. Na początku tej drogi, pracownicy nie wiązali swojej przyszłości z firmą na tak długo, często wręcz zupełnie nie identyfikowali się ze swoim zespołem. Praca nad kulturą organizacyjną wyraźnie to zmieniła. Dziś, często ci sami pracownicy Kraków Airport Hotel pośród powodów, dla których chcą pracować i związać się z organizacją na dłużej, wymieniają atmosferę, zespół, możliwość rozwoju i poczucie sprawczości.

Każdy medal ma dwie strony.

Kultura organizacyjna zbudowana w oparciu o wartości, towarzysząca jej atmosfera w pracy, podobnie jak klęska urodzaju, niosą za sobą również zagrożenie. Jest nim stopniowa utrata przez zespół motywacji do dalszego rozwoju spowodowanego wysokim poziomem zadowolenia z obecnego stanu rzeczy. To zjawisko sprawia, że w momencie gdy zespół znajduje się w “strefie komfortu” związanej ze stabilizacją kadrową, wynikową oraz jakościową, może zwyczajnie przestać dostrzegać obszary, które w perspektywie mogą poprawiać efektywność i jakość dotychczasowej pracy.

Mając stabilną sytuację zwykle nie decydujemy się na zmiany kadrowe wewnątrz firmy z powodu zadowolenia z poziomu pracy obecnego zespołu. W momencie, gdy rzadziej dotyka nas rotacja niepożądana – czyli taka, w której to pracownicy decydują o swoim odejściu, a my nie możemy temu zapobiec, można łatwo zapomnieć o potrzebie rotacji, która ma wymiar pozytywny, co więcej  stymuluje rozwój i oddziałuje dodatnio na motywację zespołu.

W Kraków Airport Hotel pozwoliło nam to zauważyć i pozytywny rezultat przyniosło oddelegowanie pracowników na stanowiska równolegle w innym dziale w czasie pierwszego lockdownu podczas pandemii. Ten wyzwaniowy okres sprawił, że role stały się bardziej multifunkcyjne, a niektóre osoby wręcz odnalazły się lepiej w innych działach operacyjnych.

W wielu hotelach podobne poziome przesunięcie pracowników i zmotywowanie ich do pełnienia innych obowiązków spotkało się z dużym oporem, co moim zdaniem mogło być efektem braku ugruntowanej kultury organizacyjnej, niedostatecznego zaufania do przełożonych, co w efekcie w wielu przypadkach przełożyło się na przekonanie o byciu wykorzystanym.

Warunkiem koniecznym, aby takie oddelegowanie zostało dobrze przyjęte i przyniosło oczekiwany rezultat, a jednocześnie było satysfakcjonującym doświadczeniem dla pracownika, jest dobre zdefiniowanie celu objęcia nowych obowiązków.  Ważne jest także zmierzenie stopnia osiągnięcia celu oraz analiza wniosków wyciągniętych nie tylko przez menedżera, ale także bezpośrednio przez osobę, która była oddelegowana na inne stanowisko.

Tak przeprowadzony proces rotacji wewnętrznej powinien przynieść korzyści zarówno dla pracownika, przełożonego, jak i całej organizacji, Powierzając pracownikowi nowe zadania, możemy mieć pewność że szybko nabędzie nowe umiejętności. Rozwój wpływa pozytywnie na motywację pracownika, który wie, że przełożony ufa, że jest on w stanie rzetelnie wykonać powierzone mu nowe obowiązki.  Spróbowanie swoich sił w innym obszarze jest dla niego również wystawieniem na próbę własnych możliwości dającym poczucie własnej skuteczności.

Jeżeli próba pracy nie przyniosła oczekiwanych rezultatów, jest to wskazówka dla obu stron jakie kompetencje kształtować, by móc w przyszłości sprostać podobnym zadaniom. Dla przełożonego podpowiedź jakie obszary jako lider powinien rozwijać, aby ułatwić pracownikowi osiągnięcie zawodowego celu.

Wymierną korzyścią płynącą z rotacji wewnętrznej, rozumianej jako przesunięcie wewnątrz organizacji, jest także uzyskanie szerszego spojrzenia na procesy w przedsiębiorstwie. Pracownicy zyskują większą świadomość, a lepsze zrozumienie wartości wykonywanej przez siebie pracy, minimalizuje utratę satysfakcji.

Dla samego pracodawcy jest to cenna korzyść w postaci wykwalifikowanego i elastycznego personelu. W ten sposób zdecydowanie łatwiej jest kształtować obsadę i reagować na zmienność rynku. Dzięki dobrze przeprowadzonej rotacji wewnętrznej uświadamiamy pracowników, że uczenie się nowych rzeczy jest naturalnym i koniecznym procesem przynoszącym korzyść zarówno im, jak i samej organizacji.

Jeżeli wciąż zastanawiasz się dlaczego Twoi pracownicy szybko odchodzą, a atmosfera nie sprzyja efektywnej pracy, co finalnie przekłada się na obniżenie jakości usług Twojego hotelu i malejącą zdolność do konkurowania na nasyconym rynku, przyczyna może leżeć w braku kultury organizacyjnej. Stanowi ona bowiem bazę i znacząco ułatwia budowanie zgranego, silnego i zmotywowanego zespołu.

Kaja_Wachowska_General_Manager_2

Kaja Wachowska

Kultura organizacyjna sposobem na zahamowanie rotacji pracowników

Kultura organizacyjna sposobem na zahamowanie rotacji pracowników

Branża hotelarska od dawna zmaga się z niedoborem wykwalifikowanej kadry operacyjnej, a co za tym idzie lwia część uczestników rynku, zmuszona jest mierzyć się z wysokim wskaźnikiem rotacji. Trudno jest pozyskać i utrzymać w organizacji pracowników działów kuchni, służby pięter, kelnerów i recepcjonistów.

Ostatnie 2 lata nie tylko mocno poturbowały hotelarzy finansowo, ale też wystawiły na próbę morale pracowników. Wielu przez długi czas zmagało się z poczuciem zagrożenia dla swojego zdrowia, które niosła za sobą praca stacjonarna w trakcie pandemii i doświadczyło przeciążenia pracą będącego konsekwencją redukcji w swoich działach. Niejednokrotnie obawie o własne bezpieczeństwo towarzyszyła utrata pewności zatrudnienia. Dodatkowym, demotywującym czynnikiem był stres i napięcie towarzyszące pracy z “trudnym gościem”, który dawał o sobie znać w 2021 roku.

Kumulacja niekorzystnych czynników, ciężkich do samodzielnego przepracowania emocji i wyzwań ponad siły sprawiła, że część pracowników podjęła decyzję o tym, aby wybierając dla siebie inną drogę zawodową, bezpowrotnie porzucić pracę w hotelach. Pytając swoich pracowników, co doceniają i co motywuje ich do pracy, oprócz warunków finansowych i stabilności zatrudnienia, wskazali  jednogłośnie, że kluczowym czynnikiem jest dziś dobra atmosfera pracy i kultura organizacji.

Od razu pojawia się pytanie jak ją stworzyć i utrzymać w momencie, gdy ludzie są zmęczeni, a płynność finansowa stoi pod znakiem zapytania? Obawiam się, że niestety w takiej sytuacji, w wielu przypadkach może być już za późno, gdyż budowanie kultury organizacji, to wieloletnia i metodyczna praca. Nie można jej wymyślić i wprowadzić ot tak, z dnia na dzień, a narzuconą, w praktyce trudno jest utrzymać na dłużej w nawet najbardziej entuzjastycznym zespole.

W Kraków Airport Hotel potrzeba stworzenia przyjaznego środowiska pracy, w którym funkcjonowałby spójny zbiór współdzielonych przez wszystkich wartości, będący warunkiem sine qua non rzeczywistej, a nie tylko fasadowej kultury organizacyjnej, została dostrzeżona w 2016 roku i jednocześnie zostały podjęte kroki, aby świadomie skonstruowany kontrakt psychologiczny mógł dojść do skutku.

Kultura organizacyjna definiowana jest jako zbiór norm społecznych, zachowań, systemów wartości oraz właściwy klimat organizacyjny. Odnosi się do poglądów, przekonań, oczekiwań i norm, które trwale spajają ze sobą pracowników w przedsiębiorstwie.

Jej stworzenie niesie ze sobą szereg korzyści, wśród których na czoło wysuwają się integracja pracowników wokół wspólnego celu i budowanie poczucia sensu. Spoiwem są jasna misja i spójna wizja wypływające z rzeczywistych przekonań, a nie tylko zapisanych w strategii obietnic i oczekiwań jej  architektów. Dodatkowo pomaga w wypracowaniu dobrych praktyk wspólnej komunikacji, co obniża częstotliwość występowania konfliktów, których źródłem są stres i nagromadzenie negatywnych emocji.

Jak w praktyce wyglądały narodziny kultury naszej organizacji?

Pierwszym etapem pracy nad nią było wypracowanie i zdefiniowanie katalogu wartości, które w odczuciu wszystkich były równie istotne. Przy wsparciu profesjonalnego trenera, podczas pracy warsztatowej Zespół wskazał postawy i zachowania, które wyróżniają organizację. Te, z którymi każdy się utożsamiał, czyli rzetelność, uczciwość i przedsiębiorczość, złączyły ogniwa łańcucha DNA naszej firmy i stały się nie tylko deklaracją sposobu działania całej organizacji, ale też drogowskazem, dla każdego, kto tylko zapragnie do niej dołączyć w przyszłości.

Połączenie wartości z misją organizacyjną, jaką jest ciągły rozwój oraz troska o równoważenie interesów właścicieli, gości i pracowników, będących równoprawnymi interesariuszami, stało się zaczynem dalszej metodycznej pracy, której kolejnym i najtrudniejszym etapem było przełożenie złożonych sobie obietnic na realne działania.

Kluczowe dla powodzenia pracy w tak określonej kulturze było skompletowanie odpowiedniej i świadomej swojej roli kadry, zarówno kierowniczej, jak i operacyjnej. Wiedzieliśmy przy tym, że koncepcja odniesie sukces wtedy, kiedy będziemy pracować wyłącznie z ludźmi obdarzonymi tożsamymi z naszym systemami wartości.

Jak nietrudno się domyśleć, kluczowe znaczenie ma zatem sam proces rekrutacji, który w obecnej rzeczywistości, mając na uwadze deficyt kandydatów do pracy w hotelarstwie, jest niemałym wyzwaniem, zwłaszcza gdy pokusę stanowi możliwość zatrudnienia osoby, która swoją  pracą przyczyni się do zachowania operacyjności, choć w praktyce może zupełnie nie pasować do oczekiwanego wzorca.

Taki wybór niesie za sobą ryzyko nie tylko spowolnienia prac, ale wręcz zniszczenia długo i starannie budowanej kultury organizacyjnej. Osoba, której postawa narusza przyjęte zasady skutecznie demotywuje zespół, a poprzez swoją toksyczną postawę, jest wręcz w stanie doprowadzić do jego trwałego rozpadu. W tej sytuacji organizacja zamiast koncentrować się na zatrudnieniu jednego pracownika, w krótkim czasie staje przed wyzwaniem odtworzenia części lub zbudowania całego składu od podstaw.

Podobnie jest z pracownikami, którzy co prawda rzetelnie wykonują swoje służbowe obowiązki, ale z czasem pojawiają się u nich w mniejszym lub większym natężeniu postawy toksyczne, które negatywnie wpływają na motywację współpracowników. Niełatwo podjąć wtedy świadomą decyzję o zwolnieniu takiej osoby, ponieważ trudno jest znaleźć zastępstwo na podobnym poziomie kompetencyjnym, bez obawy o kosztowną utratę produktywności. Z doświadczenia wiem, że warto jest jednak podjąć taką decyzję, pomimo perspektywy przejściowych przeszkód operacyjnych, zwłaszcza jeśli ma się na względzie utrzymanie „zdrowej” organizacji w dłuższej perspektywie czasu.

Narzędziem wdrażania kultury organizacyjnej, o którego sprawne działanie powinno zadbać się od samego początku, jest otwarta komunikacja. W przypadku pracowników Kraków Airport Hotel była ona obszarem pozostawiającym przestrzeń do wprowadzenia usprawnień prowadzących do jego poprawy. Wdrożone zostały szkolenia, a kadra złożona menedżerów  i specjalistów, wzięła udział w warsztatach mających na celu określenie indywidualnych profili Insights Discovery™, które bezpośrednio przełożyły się na  wyraźną poprawę jakości stylu naszej komunikacji, będącej efektem pogłębienia wiedzy zespołu na temat cech własnej osobowości, indywidualnego stylu działania i jego znaczenia w procesie budowania relacji ze współpracownikami.

Miejsce, to kolejny spośród czynników wymienianych w katalogu istotnych czynników kształtujących kulturę organizacyjną. Czysty, pozbawiony barier, bezpieczny i przyjazny budynek wpływa na jakość i poziom zadowolenia z pracy. Pracownicy coraz większą uwagę przykładają do estetyki otoczenia. W hotelach częstym problemem są ciasne i ciemne powierzchnie biurowe, które nie sprzyjają skupionej i efektywnej pracy. Choć niestety nie wszędzie i nie zawsze możliwe jest przearanżowanie lub remont, warto zwrócić uwagę, na to, aby tam gdzie to możliwe pomieszczenia takie jak biura, szatnie, czy pracownicza kantyna, były zadbane, czyste  i przyjazne. Odważę się wręcz podkreślić, że dbałość o miejsce pracy jest wręcz wyrazem szacunku pracodawcy do swojego zespołu.

Świadomy proces budowanie kultury organizacyjnej według przedstawionego modelu zajął w Kraków Airport Hotel około trzech lat. W tym czasie udało nam się wypracować z zespołem poziom świadomości systemu wartości i wizji przedsiębiorstwa, który możemy dziś określić mianem dojrzałego. Rzecz jasna jest to proces ciągły, który zwłaszcza w świecie definiowanym przez pojęcia zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności, wymaga od nas niezachwianej konsekwencji w utrwalaniu postaw, na których tak mocno nam zależy.

Wypracowana kultura organizacyjna przyniosła już firmie korzyści, przede wszystkim w postaci zadowolonego, zmotywowanego i zaangażowanego w pracę zespołu. Pomimo poszerzającego się rynku i wciąż pojawiających się na mapie Krakowa nowych, atrakcyjnych obiektów hotelowych, naszej pozamiejskiej lokalizacji, pracownicy rotują w zdecydowanie mniejszym stopniu, niż miało to miejsce wcześniej. Znacznie łatwiej jest nam też dotrzeć do nowych osób chcących spróbować swoich sił w zawodzie. Nasz hotel nigdy nie stanął przed problemem utraty sprawności operacyjnej poprzez np. brak posprzątanych pokoi, co jak wiemy było i wciąż jest bolączką wielu obiektów.

Cyklicznie przeprowadzane badania satysfakcji pracowników naszej firmy, wyraźnie wskazują, że praca, czas i zaangażowanie w tworzenie i utrzymanie kultury organizacyjnej przyniosła oczekiwane efekty. W jednym z ostatnich badań ankietowych, przy frekwencji 74%, wszyscy respondenci zadeklarowali chęć polecenia pracy w Kraków Airport Hotel swoim znajomym. Co więcej, aż 61% ankietowanych planuje związać swoją drogę zawodową z naszym hotelem przez najbliższych 5 lat lub dłużej.

Analizując poniższy wykres aż 96% spośród osób należących do obecnej załogi chciałoby pracować w Kraków Airport Hotel powyżej 1 roku, co nie tylko pozwala nam prognozować bezpieczeństwo operacyjne dla hotelu na najbliższe miesiące i lata, ale też realnie obniżyć koszty działalności poprzez eliminację nakładów związanych z rotacją pracowniczą.

Wskaźniki te z każdą przeprowadzoną ankietą satysfakcji wzrastaj i od pół roku utrzymują się na wysokim poziomie. Warto podkreślić, że nie było tak u nas zawsze. Na początku tej drogi, pracownicy nie wiązali swojej przyszłości z firmą na tak długo, często wręcz zupełnie nie identyfikowali się ze swoim zespołem. Praca nad kulturą organizacyjną wyraźnie to zmieniła. Dziś, często ci sami pracownicy Kraków Airport Hotel pośród powodów, dla których chcą pracować i związać się z organizacją na dłużej, wymieniają atmosferę, zespół, możliwość rozwoju i poczucie sprawczości.

Każdy medal ma dwie strony.

Kultura organizacyjna zbudowana w oparciu o wartości, towarzysząca jej atmosfera w pracy, podobnie jak klęska urodzaju, niosą za sobą również zagrożenie. Jest nim stopniowa utrata przez zespół motywacji do dalszego rozwoju spowodowanego wysokim poziomem zadowolenia z obecnego stanu rzeczy. To zjawisko sprawia, że w momencie gdy zespół znajduje się w “strefie komfortu” związanej ze stabilizacją kadrową, wynikową oraz jakościową, może zwyczajnie przestać dostrzegać obszary, które w perspektywie mogą poprawiać efektywność i jakość dotychczasowej pracy.

Mając stabilną sytuację zwykle nie decydujemy się na zmiany kadrowe wewnątrz firmy z powodu zadowolenia z poziomu pracy obecnego zespołu. W momencie, gdy rzadziej dotyka nas rotacja niepożądana – czyli taka, w której to pracownicy decydują o swoim odejściu, a my nie możemy temu zapobiec, można łatwo zapomnieć o potrzebie rotacji, która ma wymiar pozytywny, co więcej  stymuluje rozwój i oddziałuje dodatnio na motywację zespołu.

W Kraków Airport Hotel pozwoliło nam to zauważyć i pozytywny rezultat przyniosło oddelegowanie pracowników na stanowiska równolegle w innym dziale w czasie pierwszego lockdownu podczas pandemii. Ten wyzwaniowy okres sprawił, że role stały się bardziej multifunkcyjne, a niektóre osoby wręcz odnalazły się lepiej w innych działach operacyjnych.

W wielu hotelach podobne poziome przesunięcie pracowników i zmotywowanie ich do pełnienia innych obowiązków spotkało się z dużym oporem, co moim zdaniem mogło być efektem braku ugruntowanej kultury organizacyjnej, niedostatecznego zaufania do przełożonych, co w efekcie w wielu przypadkach przełożyło się na przekonanie o byciu wykorzystanym.

Warunkiem koniecznym, aby takie oddelegowanie zostało dobrze przyjęte i przyniosło oczekiwany rezultat, a jednocześnie było satysfakcjonującym doświadczeniem dla pracownika, jest dobre zdefiniowanie celu objęcia nowych obowiązków.  Ważne jest także zmierzenie stopnia osiągnięcia celu oraz analiza wniosków wyciągniętych nie tylko przez menedżera, ale także bezpośrednio przez osobę, która była oddelegowana na inne stanowisko.

Tak przeprowadzony proces rotacji wewnętrznej powinien przynieść korzyści zarówno dla pracownika, przełożonego, jak i całej organizacji, Powierzając pracownikowi nowe zadania, możemy mieć pewność że szybko nabędzie nowe umiejętności. Rozwój wpływa pozytywnie na motywację pracownika, który wie, że przełożony ufa, że jest on w stanie rzetelnie wykonać powierzone mu nowe obowiązki.  Spróbowanie swoich sił w innym obszarze jest dla niego również wystawieniem na próbę własnych możliwości dającym poczucie własnej skuteczności.

Jeżeli próba pracy nie przyniosła oczekiwanych rezultatów, jest to wskazówka dla obu stron jakie kompetencje kształtować, by móc w przyszłości sprostać podobnym zadaniom. Dla przełożonego podpowiedź jakie obszary jako lider powinien rozwijać, aby ułatwić pracownikowi osiągnięcie zawodowego celu.

Wymierną korzyścią płynącą z rotacji wewnętrznej, rozumianej jako przesunięcie wewnątrz organizacji, jest także uzyskanie szerszego spojrzenia na procesy w przedsiębiorstwie. Pracownicy zyskują większą świadomość, a lepsze zrozumienie wartości wykonywanej przez siebie pracy, minimalizuje utratę satysfakcji.

Dla samego pracodawcy jest to cenna korzyść w postaci wykwalifikowanego i elastycznego personelu. W ten sposób zdecydowanie łatwiej jest kształtować obsadę i reagować na zmienność rynku. Dzięki dobrze przeprowadzonej rotacji wewnętrznej uświadamiamy pracowników, że uczenie się nowych rzeczy jest naturalnym i koniecznym procesem przynoszącym korzyść zarówno im, jak i samej organizacji.

Jeżeli wciąż zastanawiasz się dlaczego Twoi pracownicy szybko odchodzą, a atmosfera nie sprzyja efektywnej pracy, co finalnie przekłada się na obniżenie jakości usług Twojego hotelu i malejącą zdolność do konkurowania na nasyconym rynku, przyczyna może leżeć w braku kultury organizacyjnej. Stanowi ona bowiem bazę i znacząco ułatwia budowanie zgranego, silnego i zmotywowanego zespołu.

Kaja_Wachowska_General_Manager_2

Kaja Wachowska

Udostępnij!

Może zainteresują Ciebie

Nowe technologie w służbie bezpieczeństwa gości

Studia podyplomowe „Zarządzanie Hotelami”. Trwa rekrutacja!

Ulgi w spłacie zobowiązań podatkowych

10 błędów zarządzania gabinetem SPA, które zblokują twój zysk w 2021

Certyfikacje ekologiczne dla hoteli w Polsce

Inteligentnie emocjonalne. Kobiety zarządzające w hotelarstwie