Braki kadrowe wśród pracowników oraz ich duża rotacja to wyzwania, z którymi muszą zmierzyć się hotelarze w 2021 roku. Kto będzie chciał podjąć pracę i zapukać do hotelu, żeby uzupełnić kadrę i obsługiwać rosnący popyt na usługi HoReCa? Przygotujcie się na dwudziestolatków – pokolenie Zet, które jest kompletnie inni niż Wasze oczekiwania.

Podczas jednego ze szkoleń dla liderów Justyna, kierownik działu recepcji w jednym z hoteli opowiedziała nam historię, gdy przyszedł do niej młody mężczyzna w sprawie pracy. 

–  Otwieram drzwi, a przede mną wysoki młody, szczupły chłopak. Ściąga wielkie słuchawki, które miał na uszach, ale w głowie ciągle jeszcze gra mu muzyka. Gdy to widzę, to czuję irytację – dopowiada z rosnącym podenerwowaniem Justyna. – Mężczyzna siada przede mną, a ja go pytam czy przyszedł na rozmowę w sprawie pracy. Odpowiedział, że tak. Pytam więc, na jakie stanowisko chciałby aplikować. Jego odpowiedź mnie zaskoczyła, nie wiedział, przyszedł, bo słyszał, że jest praca i chciał dowiedzieć się, jaka i czy to zajęcie będzie dla niego odpowiednie. 

W oczach Justyny widzimy niedowierzanie, gdy odtwarza zapamiętaną rozmowę. Dopytujemy, co zrobiła i jak dalej potoczyło się to spotkanie.

– Nic, wcięło mnie. Byłam tak zaskoczona, że nie wiedziałam, co mam odpowiedzieć. Ten młody mężczyzna zaś wyszedł, tak po prostu. Podziękował i wyszedł.

Zapytaliśmy, czego Justyna dowiedziała się po tej rozmowie. Okazuje się, że niczego, dlatego, że o nic nie zapytała. Nie czuła sensu rozmawiać z tym kandydatem, ponieważ sam nie wiedział, co chce robić.

Dwudziestolatkowie, pokolenie Z – jak wykorzystać ich potencjał? Jak z nimi rozmawiać i jak do nich dotrzeć? A przede wszystkim, co zmienić u siebie, żeby znaleźć z nimi wspólny język i nawiązać relacje? Czy warto? A może czekać, że zadzwoni ktoś inny, „lepszy”, wyszkolony i pewny tego, co i jak robić. W naszym artykule odpowiemy na te wszystkie pytania.   

Fakty po pandemii

Niemal czternaście miesięcy pandemii sprawiło, iż branża HoReCa cofnęła się o kilka lat. Jak podaje portal bankier.pl obostrzenia wprowadzone w marcu 2020 r. wymusiły – na przedsiębiorcach z sektora gastronomii i zakwaterowania – wprowadzenie zmian, a w wielu przypadkach drastyczne cięcia kosztów. Firmy zwalniały pracowników, wysyłały ich na bezpłatne urlopy lub obniżały wymiar etatu, czy wynagrodzenie. Pracownicy zamkniętych restauracji oraz hoteli szukali i nadal szukają zatrudnienia w miejscach, których do tej pory nie brali pod uwagę w swojej karierze zawodowej.

Centrum analiz PKO BP w opracowanych perspektywach dla branży HoReCa podało, że w czwartym kwartale 2020 roku stopa rentowności branży hotelarskiej wyniosła -83,6%, a branży gastronomicznej -6,0%. Przychody były odpowiednio o 65 i 15% niższe r/r (firmy >49 zatr.). Według Izby Gospodarczej Hotelarstwa Polskiego do 17% wzrosła w marcu 2021 liczba zamkniętych hoteli, a 8 na 10 otwartych obiektów zanotowało średnie obłożenie znacznie poniżej progu rentowności.

Z kolei w raporcie Corona Mood firmy GFK poinformowano, że 8% lokali gastronomicznych zostało zlikwidowanych, a 25% zawiesiło działalność. Z kolei Briefly podaje, że tylko 5% lokali zdołało całkowicie zmienić profil działalności. Na przykład wynajmując powierzchnię lokali do pracy biurowej, na szkolenia czy warsztaty, zakładając własne piekarnie, otwierając sklepy delikatesowe, czy sprzedając swoje dania jako garmażerkę.

Zdaniem Izby Gospodarczej Gastronomii Polskiej po zdjęciu ograniczeń może nie otworzyć się co 5-6. restauracja – czyli ok. 10-15 tys. firm zniknie z rynku. Słabo radzą sobie restauracje z wyższej półki, w reprezentacyjnych lokalizacjach, często nastawione na klientów biznesowych czy turystów. Jak ta sytuacja wpłynęła na rynek pracy?

Postpandemiczni pracownicy

Jakiś czas temu panował pogląd, że po wybuchu pandemii wracamy do tzw. „rynku pracodawcy”, czyli sytuacji w której popyt na pracę jest wysoki i to pracodawca może dyktować warunki finansowe i „wybierać’, kogo chce przyjąć do pracy i na jakich zasadach. To bardzo nieaktualna teza. Duże miasta, będące często ośrodkami akademickimi, zostały wyludnione ze studentów, którzy byli wsparciem dla hoteli i restauracji w czasie wiosenno-letniego sezonu. Pandemia zatrzymała ich w domach. Ukraińscy pracownicy, którzy masowo przyjeżdżali do miast i polskich kurortów zostali za granicą i dopiero zaczynają migrację zarobkową.

Na podstawie różnych badań ocenia się, że z rynku pracy w branży HoReCa odeszło około 20% pracowników, z czego większość to osoby z kilku i kilkunastoletnim  stażem pracy – fachowcy znający się na branży, dobrze wykształceni specjaliści. Niestety, w tej grupie większość osób to ci, którzy odeszli bezpowrotnie, bo poczuli brak stabilizacji, utrata wypracowanych relacji w  firmie, lub zaskakujące decyzje pracodawcy zniechęcały ich do zatrzymania się na rynku pracy w tej branży.

Kto zostaje, a kto dojdzie

Na rynku pracy zostali ci, którym pracodawcy udzielili wsparcia (nie tylko finansowego) i utrzymali ich miejsca pracy. Ci co zostali, to często pracownicy, którzy byli najbardziej potrzebni, albo najbardziej lojalni wobec firmy lub tacy, którzy mieli szczęście, że ich pracodawcy otrzymali wsparcie z „poduszki finansowej”  i/lub mieli z czego dokładać do biznesu.

A jak jest teraz?

Kto będzie chciał podjąć pracę i zapukać do hotelu, restauracji, żeby uzupełnić kadrę i obsługiwać rosnący popyt na usługi HoReCa? Jakie będzie miał oczekiwania wobec pracodawcy i potrzeby w względem pracy? Jakie będzie miał umiejętności, kwalifikacje i kompetencje? Przygotujcie się na to, co najbardziej niespodziewane i zaskakujące – dwudziestolatków (pokolenie Z), którzy są kompletnie inni niż Wasze oczekiwania.

A jacy Oni są?

Luźno ubrani, nie okazujący czołobitnej  wdzięczności i nie starający się o względy pracodawcy, choć chcący pracować. Czasem skryci i zamknięci w sobie, świetnie poruszający się w internecie, a czasem czujący się „nie swojo” w kontaktach osobistych – to dzisiejsi dwudziestolatkowie zwani również „cichym pokoleniem” – mający swój język i przyzwyczajeni do tego, że nowe technologie i media społecznościowe towarzyszyły im od urodzenia.

Mają potrzebę zmieniania świata, tak jak każde nowe pokolenie. Nie są zmuszeni do tego, żeby pracować, bo jest im dobrze, dzięki wytrwałej pracy ich rodziców. Późno się usamodzielniają, bo mają komfortowe warunki w swoich mieszkaniach/domach.  Gdy szukają pracy, to stoją za nią konkretne potrzeby. Jakie? Bardzo różne, czasem drobne, a czasem rozlegle? Mają poczucie, że „świat jest płaski”, bo dzięki znajomości języków (głównie angielskiego) wiedzą lepiej o trendach i stylu życia w Japonii, lub USA, albo Chinach niż o tym, co serwuje rodzima kultura, czy ich miejsca zamieszkania. Są ciekawi konkretnej wiedzy, którą mają dostępną po przyciśnięciu palcem odpowiedniej ikonki, czy apki  w swoim smartfonie.  Są wręcz stworzenie do wielozadaniowości i wykonywani kilku zadań na raz, odważni i pewni siebie i umiejący ocenić swoje zasoby. Mają zalety i wady.

Ustne wytłumaczenie komuś  tego jak dojść w dane miejsce jest dla nich trudne, bo woleli by to pokazać na mapie i wysłać lokalizację tego miejsc na Wasz smartfon. Jednak kiedy zapytacie ich, jak dobrze pokazać produkt hotelowy, czy restauracyjny na Tik-Toku lub Instagramie błyskawicznie pomogą Wam nagrać o tym film, lub zrobić ciekawy post, który przemówi do ich rówieśników i zachęci do konsumpcji.  Nie chcą być zaszufladkowani, bo dbają o bycie „zgodne ze sobą”. I najważniejsze – bardzo cenią wartości, oczekują, że pracodawca ich czegoś nauczy, są zainteresowani rozwojem i zdobywaniem konkretnych umiejętności.

Biznesowa symbioza pracodawców i pracowników

Na rynku pracy pojawiają  się chętni do pracy i jednocześnie nie świadomi tego, czego chcą młodzi  ludzie. Ich sytuację można streścić zdaniem: „Nikt nas nie nauczył tego, jak żyć”. Nie mają  pojęcia jak żyć, bo nie nauczyła tego szkoła, a nowe czasy, których doświadczają kompletnie wszystkich zaskoczyły. To zaskoczenie jest obustronne. Wiec obie strony (pracodawca i pracownik) muszą się niejako na nowo nauczyć żyć w nowych okolicznościach. Młodzi pracownicy i ich pracodawcy będą testować rynek pracy, w którym konieczna jest wzajemna akceptacja i mądre działanie dla osiągnięcia wspólnych korzyści.   

Pracodawcy, jeśli chcą mieć z kim pracować  muszą  zaakceptować obecną sytuację i co więcej wykorzystać niewiedzę młodego narybku i działać z nimi według zasady: „Powiedz konkretnie co mam robić i czego oczekujesz ode mnie”. Jeśli ktoś przyszedł na rozmowę w/s pracy to chce dobrze wykonać swoją pracę i widzieć efekt tego, co zrobi, ale najpierw musi wiedzieć, co i jak ma zrobić i po co ma to zrobić (przy czym „po co”, jest ważniejsze od tego „co i jak” ).

Milczący pracodawca, który ocenia ich po wyglądzie i oczekuje czegoś od nich już „na wejściu” wpadnie w pułapkę. Oni nie mają pojęcia jak rozmawiać z klientem, co robić jak robić i dlaczego tak robić. Ale jak już się dowiedzą to będą zaangażowani. Dlaczego? Mają potrzeby, a zadaniem pracodawcy jest te potrzeby rozpoznać i wykorzystać do indywidualnej  motywacji. Z chęcią wyrzucą gumę do żucia, ściągną słuchawki i założą służbowy strój jeśli tylko będą widzieli po co to mają zrobić lub czemu to służy oraz będą mieli skąd i od kogo czerpać wzorce dobrego działania.

Pracodawcy powinni mieć świadomość różnorodności typów osobowości i stojącymi za nimi intencji  oraz zachowań, a także typów pracowniczych  jakie przyjmują w organizacji na co dzień. Ponadto, pracownicy mają różne wartości i talenty, które trzeba odkryć i dopasować do zadań. Praca powinna stanowić element rozwoju osobistego związanego z nabywaniem kolejnych kompetencji w drodze ciągłego rozwoju pracowniczego (od pracownika niewykwalifikowanego, wykwalifikowanego, poprzez eksperta, aż do  lidera).

Czy pracodawcy są gotowi skutecznie rekrutować, a następnie efektywnie motywować, tworzyć dobre systemy motywacyjne? Niezwykle ważne są jasne i czytelne procedury działania, które ułatwią wejście pracownikom na stanowisko pracy i zredukują niepotrzebny stres i błędy. Należy zastanowić się, czy pracodawcy potrafią inwestować w pracowników, żeby ich szkolić, aby doskonalili swoje umiejętności i nabywali większych kompetencji i samodzielności?.

Wreszcie, czy pracodawcy są gotowi do precyzyjnego formułowania celów, zadań i dawania jasnej informacji zwrotnej, oraz  tworzenia komfortowej przestrzeni na omawianie postępu w rozwoju i skuteczności oraz efektywności działań. Powinni dysponować standardami pracy stanowiskowej, czy potrafią stworzyć i opisać wskaźniki jakościowe i ilościowe, które pomogą obiektywizować ocenę skuteczności pracy i obiektywnie oceniać postęp danej osoby. 

Jeśli pracodawca potrafi stworzyć środowisko sprzyjające rozwojowi 20-latków i przejdzie przez proces skutecznego odkrywania ich talentów, a potem współpracy, to dostanie niespodziewany bonus. Szybkie i trafne informacje zwrotne usprawniające pracę i pokazujące, co lepiej robić i nie tracić czasu i pieniędzy na zbędne działania. Jeśli pracodawca zadba o ich rozwój i zapewni im wiedzę, a potem różnorodność i samodzielność , to zdoła stworzyć zespół, któremu się chce pracować, pomimo tego, że żyjemy w czasach, w których coraz mniej chce się czegokolwiek.

Tak na marginesie. Które z młodych pokoleń wchodzących do życia samodzielnego życia cieszyło się dobrą opinią i reputacją u starszych pokoleń?

Tekst:

Andrzej Kowalczyk i Robert Węglarz

Autorzy artykułu są konsultantami i szkoleniowcami na  rynku HoReCa, oraz autorami książki „Menadżernik Lidera – Alchemia Hotelarstwa”, oraz e-booka Menadżernik Motywacji, a także Kursu Tworzenia Wartości(owych) Ofert. Prowadzą cykliczne spotkania biznesowe dla liderów pod nazwą Akademia Liderów, oraz kompleksowe szkolenia dla personelu w branży HoReCa.  Więcej o publikacjach autorów na https://www.alchemia-hotelarstwa.pl/ksiazki